Die Zeiten sind fordernd – überall und auch in Kirche und Diakonie. Viele Führungskräfte in unseren Weiterbildungen fragen sich: „Wie kann ich Verantwortung tragen, ohne dass sie mich auf Dauer erschöpft oder verhärtet?“ oder „Was hält mich innerlich, wenn äußere Anforderungen und eigene Werte in Spannung geraten oder ich gar als Person in Frage gestellt werde?“ „Wie bewahre ich meine Integrität, wie erhalte ich den Respekt vor mir selbst, wenn ich ungeliebte Entscheidungen treffen oder verantworten muss?“

Wir bewegen uns mit diesen Fragen im Feld der Resilienz . Ein Thema und ein Anspruch, der meist auf die Personebene verortet wird.  Resilienz in der Führung ist aber nicht allein eine individuelle Eigenschaft, die Führungskräfte entweder besitzen oder eben nicht. Sie entsteht – oder erodiert – im Zusammenspiel zwischen Person, Rolle und Organisation. Besonders deutlich zeigt sich das in kirchlichen und diakonischen Organisationen und hier vor allem in den mittleren Führungsebenen. Diese Führungskräfte stehen im Zentrum organisationaler Spannungen: zwischen Strategie und Alltag, Ökonomie und Ethik, Loyalität nach oben und Verantwortung für Mitarbeitende nach unten. Sie tragen Entscheidungen mit, die sie nicht selbst getroffen haben, moderieren Unsicherheit, balancieren Widersprüche und sollen zugleich Orientierung verkörpern. Ihre Resilienz ist damit keine Privatangelegenheit, sondern  eine genuine Aufgabe der Organisation, sich um die Resilienz ihrer Führungskräfte zu kümmern – strukturell und systematisch.

Um welche Themen geht es besonders? Wenn man Führungskräften aus dem mittleren Management zuhört – in Weiterbildungen, Supervisionen oder informellen Gesprächen –, dann tauchen bestimmte Bedürfnisse immer wieder auf. Sie werden oft vorsichtig formuliert, fast entschuldigend. Aber sie sind konstant. Und sie verweisen sehr klar darauf, was Führungskräfte von ihren relevanten organisationalen Systemen brauchen, um dauerhaft handlungsfähig zu bleiben:

An erster Stelle steht das Bedürfnis nach Sinn und Orientierung – jenseits von Zielzahlen oder Qualitätsansprüchen und ja, auch und gerade in Diakonie und Kirche. Viele Führungskräfte erleben eine tiefe Sehnsucht nach Klarheit, die das Innenleben berührt. Nicht nach einfachen Antworten wird gesucht, sondern nach einem tragfähigen Zusammenhang, in dem Entscheidungen verstehbar und verantwortbar werden. Simon Sineks „Start with Why“ ist deshalb nicht zufällig so wirkmächtig, weil es die im Deutschen oft getrennten Fragen nach warum und wozu in einen Zusammenhang setzt. Verantwortung lässt sich besser tragen, wenn klar ist, warum sie übernommen wird – und zwar im Blick auf ein zu erreichendes Gut, den Auftrag, die Aufgabe. In der Praxis zeigt sich jedoch häufig: Gerade dann, wenn Entscheidungen „von oben“ umgesetzt werden sollen, bleibt das diffus. Führungskräfte sagen dann: „Ich kann harte Entscheidungen vertreten – wenn ich sie innerlich verantworten kann.“ Sinn wird hier zur inneren Ressource – und ihr Fehlen zur Quelle von Erschöpfung, ganz klassisch im Sinne der Resilienztheorien. Für kirchliche und diakonische Organisationen kommt ein weiterer Horizont hinzu: Die evangelische Sozialethik erinnert daran, dass der Mensch nie Mittel zum Zweck ist. Führungskräfte müssen Entscheidungen nicht nur funktional, sondern auch ethisch und geistlich integrieren. Das betrifft nicht nur große Leitbilder, sondern sehr konkret Organisationsentwicklungen, Umstrukturierungen oder Sparmaßnahmen. Wo diese Sinndimension nicht explizit bearbeitet wird, geraten Führungskräfte in Loyalitäts- und Gewissenskonflikte und nicht selten in persönliche Krisen. 

Eng mit diesem Aspekt verbunden ist der Wunsch nach Rückhalt und Loyalität. Führung ist kein Soloprojekt. Dennoch erleben viele mittlere Führungskräfte strukturelle Einsamkeit. Verantwortung wird delegiert, Rückhalt jedoch nicht immer mit. Es fehlen Räume, in denen Unsicherheit, Zweifel oder Ambivalenz ohne Angst vor Sanktionen ausgesprochen werden dürfen. Man kann hier von psychologischer Sicherheit als Grundlage funktionierender Organisationen sprechen. Biblisch gesprochen ist Leitung immer gemeinschaftlich: Mose braucht Aaron, Paulus arbeitet in Netzwerken, Jesus sendet die Jünger zu zweit. Wo Führung vereinzelt wird, verliert sie ihre menschliche und geistliche Substanz. Wo sie geteilt wird, entsteht Tragfähigkeit – auch unternehmerisch. Auch das ist keien Frage individueller Vorlieben, sondern kann sehr bewusst strukturiert gestaltet werden.

Ein dritter, oft unterschätzter Faktor ist Anerkennung. Viele mittlere Führungskräfte funktionieren lange über Pflichtgefühl und Loyalität. Gerade deshalb bleibt ihre Leistung häufig unsichtbar. Mittlere Führung funktioniert oft zu gut, um gesehen zu werden. Anerkennung ist dabei nicht Lob und kein Motivationsinstrument. Anerkennung bedeutet: Ich sehe, was du trägst. Fulbert Steffensky hat einmal formuliert, dass Menschen von dem leben, „was ihnen zugesprochen wird“. Führungskräfte brauchen dieses Zusprechen – nicht als Belohnung, sondern als Ausdruck von Würde.

Schließlich wird ein vierter Punkt oft erst spät benannt: die Erschöpfung. Führung ist ein Lernweg – und sie braucht Unterbrechung. Wer dauerhaft Verantwortung trägt, benötigt Räume zur Reflexion, zur Klärung, zur geistlichen Selbstvergewisserung. Coaching, Supervision und kollegiale Beratung sind deshalb keine Luxusangebote, sondern Formen moderner Leitungssorge. Diakonisch gesprochen: Wer Verantwortung trägt, hat ein Recht darauf, selbst getragen zu werden. Das ist bei weitem noch nicht überall angekommen.

Resiliente kirchliche und diakonische Organisationen erkennen an, dass ihre Führungskräfte keine unerschöpfliche Ressource sind. Sie investieren bewusst in Sinnklärung, Rückhalt, Anerkennung und Entwicklung. Das ist kein Zusatz zum Kerngeschäft. Es ist Ausdruck ihres Werteverständnisses – und eine Voraussetzung dafür, dass Führung unter Druck menschlich, verantwortbar und zukunftsfähig bleibt. 

Wer auf Erkundung gehen will, wie es in der eigenen Organisation mit diesen Themen bestellt ist, kann das in dieser Weiterbildung tun:

https://veranstaltung.a-kd.net/programm/systemische-erkundungsaufstellungen-in-organisationen

 Dr. Lars Charbonnier