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Der Name ist Programm. Sie kennen das! Etwa am Ende langer Fusionsprozesse. Nun kommt es zum Schwur: „Und? Wie heißt das Kind?“ Es ist wie bei der Geburt. Der Name steht für den Purpose, für das Besondere, den Sinn, den selling point einer jeden Organisation. So ist es heute. So war es schon immer. Gerade schön zu sehen bei der Wahl des Namens, den sich der neue Papst gegeben hat: Leo XIV. Die Zahl steht für Kontinuität – zu sehen bis in die Garderobe: die purpurrote Mozetta ist wieder zu sehen, dazu die goldbestickte Stola. Kein bescheidener Franziskus. Aber der direkte Namenspatron, Leo XIII., genannt der „Arbeiterpapst“, steht für die soziale Frage. Leo XIV stellt sich in diese Reihe, er will sich heute „der Revolution der künstlichen Intelligenz“ stellen. Papst Leo VIII. im 11. Jahrhundert würden wir heute schließlich den Transformationspapst nennen. Er transformierte das Kardinalkollegium zu einem machtvollen Regierungsorgan und die Römische Kurie reformierte er zu einer effizienten Verwaltungsinstanz. Auch das schwingt mit, wenn der neue Papst diesen Namen wählt. Und last but not least: gehört nicht Leo I. neben Papst Gregor zu den einzigen Päpsten, die später „die Großen“ genannt wurden. Leo XIV reiht sich ein, er will Großes und er stellt das Soziale nach vorne. Wenn Personen Positionen besetzen, ist der Name Programm.
Nun wäre es aber falsch, daraus abzuleiten, jemand wäre zum Führungsamt geboren, so wie auch keiner zum Papstamt geboren wird. Wir Menschen stehen im Berufsleben für Inhalte, für Fachlichkeit, für Qualität, aber auch für Stil und Kultur des gemeinsamen Umgangs. Das Leitungsamt hat als seinen wesentlichen Inhalt die Frage: „Wie leite ich?“ Der Name steht am Ende für einen bestimmten Leitungsstil. Je reflektierter und handwerklich professioneller Leitung wahrgenommen wird, umso mehr verbindet sich mit dem Namen eines Menschen dann auch ein gewinnendes Bild von Leitung.
Wir leben in disruptiven Zeiten, die kaum noch irgendwelchen Traditionen trauen. Nichts ist mehr von einer die Zeiten überschreitenden Beständigkeit. Doch gerade, wenn alles im Fluss ist, kommt es umso mehr darauf an, dass Mitarbeitende Stabilität finden. Diese finden sie weniger in äußeren Strukturen. Sie brauchen einen inneren Kompass, der immer wieder neu zur inneren Orientierung werden muss, sei es bei der Prioritätensetzung, der Suche danach, fachlich Anschluss zu halten, oder wenn es darum geht, sich mental beruflichen Situationen zu stellen.
Wenn also auch heute der Name Programm ist, so bedeutet dies, dass die Investition in Mitarbeitende das Gebot der Stunde ist. Krisenzeiten sind Verknappungszeiten. Gerade bei knappen Kassen nehmen Mitarbeitende sehr sensibel wahr, was sie ihrem Unternehmen „wert sind“. Für eine nachhaltige Organisationsentwicklung rechnet es sich, wenn Coaching-Kompetenz im Unternehmen aufgebaut wird. Sie fördern eine Kultur des Wandels. Die Mitarbeitenden werden fit, Veränderungen zu gestalten.
Mein Kollege Markus Stammnitz hat sich auf diesem Hintergrund für den coachenden Führungsstil entschieden. Als ein „Mann der Zahlen“ war es für ihn eine Entdeckung zu erleben, wie „effizient“ sich dieser Führungsstil im Alltag auswirkt. Aber coachend zu führen? Das fiel auch ihm nicht in den Schoss. Es war ein Lernprozess. Gerne lesen Sie im Folgenden seinen persönlichen Bericht.

 Tilman Kingreen, akd Studienleitung

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In den Jahren 2020 bis 2021 konnte ich persönlich an unserer akd-Weiterbildung „Personalcoach“ teilnehmen und mich, zusammen mit Verantwortungsträger*innen unterschiedlichster Herkunft und Persönlichkeit aus Kirche und Diakonie, auf eine Reise begeben, die uns alle in Haltung und Verhalten beeinflusst, wenn nicht gar den einen oder die andere beständig transformiert hat. Mit welchem Erkenntnisschatz und erweitertem Rollenverständnis ich damals aus der Weiterbildung gekommen bin, und wie sich die vielen Impulse und Übungen dienlich und nicht überfordernd in den Arbeitsalltag übertragen und anwenden lassen, beschäftigt mich bis heute.
Die lange vorherrschende Managementpraxis, für die Ausführenden mitzudenken und mittels Aufforderung und Kontrolle, Ergebnisse erzeugen zu wollen, habe ich in meinen ersten Berufsjahren selbst noch erleben müssen. Dass das bloße Befolgen von Regeln und Prozessvorgaben innerhalb abgegrenzter Abteilungen, ohne die Berücksichtigung von weiteren persönlichen Befähigungen, eine Zielerreichung erfolgreich(er) sein lässt und zu Anstrengungen darüber hinaus motiviert, ist heute glücklicherweise eine überholte, allerdings längst nicht gänzlich überwundene Annahme.
Vielerlei solcher Verhaltensmuster, die ich selbst lange erfahren, aber zugegeben zeitweise ebenso selbst an den Tag gelegt habe, sprechen meines Erachtens sehr dafür, sich als Führungskraft darum Gedanken zu machen: Wie geht es anders? Wie kann ich meinen Kolleg*innen meine durch diverse Coachings gemachten Erlebnisse an gesteigerter rationaler und emotionaler Klarheit, gestärkter Selbstwirksamkeit und damit der Zufriedenheit mit mir selbst zuteilwerden lassen, ohne meine vielen weiteren Rollen im Management aufgeben bzw. vernachlässigen zu müssen, weil mich diese doch auch immer noch begeistern, herausfordern und entwickeln?
Eine Antwort könnte sein, Coaching-Elemente in den Führungs- und Teamalltag bzw. die Personalverantwortung so einfließen zu lassen, dass sie integraler Bestandteil meines Verhaltens werden oder bleiben können und sich für alle nicht unnatürlich oder abstrakt anfühlen. „Coachend führen“ also. Aber welche Voraussetzungen sollte ich dafür mitbringen?
In einem Artikel vom „Businessinsider“ wurden mal 10 Eigenschaften einer „guten“ Führungskraft angeführt: Eine Führungskraft ist demnach produktiv und ergebnisorientiert, bestärkt ihr Team und verzichtet auf Mikromanagement, kreiert ein integratives Teamumfeld, weiß, wie man gut kommuniziert, unterstützt die berufliche Entwicklung der Mitarbeitenden und gibt Feedback zur Leistung. Vornan ist eine Führungskraft eine gute/r Coach*in, die/der vor allem dafür verantwortlich ist, dass sich die Teammitglieder selbständig entwickeln und, ausgestattet mit dem nötigen Selbstbewusstsein, Herausforderungen eigenmächtig lösen können.
Als Führungskraft die innewohnende Eigenmotivation von Mitarbeitenden zu wecken und sie bei der Stärkung Ihrer Fähigkeiten zu fördern, setzt voraus, dass die Führungskraft mit einer Denkweise unterwegs ist, die dem nicht entgegensteht.
Der Wille sich selbst bzw. Dinge voranbringen zu wollen, in Veränderungen überwiegend Chancen zu sehen, offen über Verbesserungsmöglichkeiten zu sprechen, Fehler als Lernpotenzial zu nutzen, Rückmeldungen zu geben und auch zu nehmen, sollten bei der coachenden Führungskraft veranlagt sein, um authentisch agieren zu können.
Wenn ich als Führungskraft also Eigenschaften mit- und einbringe, die entwicklungsorientiert sind, ist es der coachenden Rolle schon mal dienlich.
Wenn ich aber fixiert bin, zum Beispiel nur die aktuellen Fähigkeiten von Mitarbeitenden zu sehen, keine Risiken eingehen und in Bestehendem verharren zu wollen, also veränderungsscheu bin und/oder Fehler von Mitarbeitenden auf mich selbst beziehe und sie eher vertusche, als aus ihnen zu lernen, dann wird es sehr wahrscheinlich eher anstrengend, sich coachend in Führung zu verhalten.
Und was ist, wenn man in seinem Gegenüber auf ein Mindset trifft, das dem eigenen konträr gegenübersteht - wenn die-/derjenige Herausforderungen ablehnt, bei Frustration gleich aufgibt oder sich bedroht fühlt, wenn jemand besser zu sein scheint?
Dann kann es gegebenenfalls schon hilfreich sein, sich über die sich unterscheidenden Denkweisen auszutauschen.
Auch wenn der Vergleich vielleicht an einigen Stellen hinkt, so bringt doch das Bild des Coaches am Spielfeldrand eines beliebigen Teamsports hinsichtlich der Rolleneigenschaften nennenswerte Parallelen mit sich:
Wenn mal was schief geht, wechselt sich die coachende Führungskraft nicht selbst ein, sondern kommuniziert mit den Mitarbeitenden bzw. dem Team und muss ggf. Hindernisse aus dem Weg räumen.
Die coachende Führungskraft kennt und versteht alle Rahmenbedingungen, die Strategie, die Prozesse und die Technik, macht diese transparent für alle, beherrscht deren Umsetzung aber nicht unbedingt besser als die Mitarbeitenden.
Sie beobachtet die Stärken und Schwächen seiner Mitarbeitenden und hilft ihnen dabei, besser zu werden. Sie fördert, fordert, unterstützt, ermutigt, lässt Fehler zu und beschützt im richtigen Rahmen.
Eine Fähigkeit, der es am vordringlichsten bedarf und ohne die coachende Führung schon im Ansatz nicht gelingen würde, ist es, zuhören zu können. Zuhören, um mein Gegenüber richtig zu verstehen und all das zu bemerken, was ggf. nicht ausgesprochen wird, hinter dem Gesagten liegt und meistens erst zur Lösung einer Herausforderung beiträgt.
Zu denken, bereits zu wissen, was die/der andere sagen möchte, und nur abzuwarten, bis man selbst mit seiner Einschätzung antworten kann, ist ein so stark geprägtes Verhalten in unserer Kommunikation, dass ich an dieser Stelle für mich persönlich den größten Übungsbedarf sehe, um aktiv und in eine gute Verbindung zu treten mit meinem Gegenüber.
Coachende Führung hat nach meiner Auffassung nicht wenige Zugänge im Arbeitsalltag. Wo sie funktionieren kann und wo ihre Grenzen liegen, dazu lesen Sie in einem unserer nächsten Newsletter.

Markus Stammnitz, akd Studienleitung

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In der klassischen Theorie folgt die Personalentwicklung der Organisationsentwicklung. Und die Führungskräfte folgen der Strategie der Organisation – abgesehen von den alltäglichen Anforderungen im Umgang mit Mitarbeitenden und Aufgaben. Wohin sich „die Kirche“ als Organisation strategisch in Zukunft entwickeln soll, ist allerdings gerade noch nicht eindeutig bestimmbar. Und das macht Konkretisierungen schwer – was wiederum nur auf das Konto einzahlt, dass sich eh nicht wirklich etwas ändert. 
Hinzu kommt, dass theologische Vorbehalte bis heute den Umgang mit Management-bezogenen Themen beeinflussen und dafür sorgen, am Ende „das alles“ zwar für sinnvoll, aber nicht wirklich für umsetzungswert zu halten. Man wehrt sich mit Händen und Füßen, und das fängt mit der Verweigerung der üblichen Begrifflichkeiten an. Eine konstruktive Rezeption von Management-bezogenem Wissen erfolgt erst seit ca. 30 Jahren und der Weg von der Theorie in die Praxis ist nicht immer einen Steinwurf weit, sondern geht über Kontinente.
Nun kann man einwenden, dass es eine Organisationsentwicklung in der Kirche ja auch nicht geben kann, weil es die Kirche nicht gibt. Denn die kirchliche Landschaft ist mit ihren sehr heterogenen Strukturen auf ganz unterschiedlichen Ebenen inkl. unterschiedlichster Sozial- und Rechtsformen uneinheitlich – und erst recht, wenn man die Diakonie hinzunimmt. Was positiv als Netzwerkorganisation beschrieben werden kann, führt in der Praxis zu vielen Blockaden und Entscheidungsverzögerungen – und verhindert nicht selten einheitliches profiliertes Vorgehen.
Aktuelle gesellschaftliche Entwicklungen zwingen die Kirche aber dazu, das eigne Selbstverständnis organisationskonformer zu prägen und entsprechend zu handeln. Der Relevanzverlust ist vielschichtig erlebbar, Mitgliederschwund und Ressourcenrückgang tun das ihre, und angesichts des Fachkräftemangels nimmt das Thema der Personalgewinnung und-bindung zu Recht mittlerweile einen großen Raum ein.
Wesentliche Aufgabe „der Kirche“ wird es sein, in der Vielfalt theologischer Traditionen dennoch ein nach außen wahrnehmbares gemeinsames Bild von Kirche relevant zu prägen und von innen her glaubwürdig zu leben. Kommunikation ist deshalb auch hier erste Führungsaufgabe. Dazu gehört dann ein Wissen um Prozesse und ein ausgebildetes Rollenverständnis – hier tut sich bereits vieles. Und ein Blick für das Ganze ist wesentlich, der mehr sieht als das je eigene.
Aus meiner Sicht sind in diesen Zusammenhängen wesentliche Herausforderungen und Aufgaben zu identifizieren, die allesamt nicht neu sind: Es geht darum, flexible Strukturen und auch Finanzierungs- und Mitgliedschaftsverhältnisse zu schaffen und den Anspruch der Flächenvollversorgung aufgeben. Stattdessen gilt es, sichtbar zu sein durch relevante Themen und glaubwürdige Personen. Um das erfolgreich zu tun, muss die Risikobereitschaft gestärkt und es müssen Ekklesiopreneure gefördert werden. 
Für all das braucht es starkes Personal mit entsprechenden Kompetenzen. Gerade dann, so könnte man also formulieren, wenn die Richtung der Organisationsentwicklung nicht eindeutig feststeht, wird die Personalentwicklung zum Schlüssel. Und das hat Folgen für die Führung.

Dr. Lars Charbonnier, akd Geschäftsführer